La rentabilidad en A&B continúa siendo uno de los principales desafíos para los establecimientos hoteleros. Aunque el departamento de Alimentos y Bebidas representa una parte esencial de la experiencia del huésped, también suele convertirse en una de las áreas que más recursos consume y menos beneficios genera cuando la gestión no se realiza de forma adecuada. Así lo explica Linkers Consultoría de Hostelería, que identifica los principales errores que lastran los resultados y las medidas que permiten revertir esta situación.
Los errores que reducen la rentabilidad sin que nadie los detecte a tiempo
Uno de los problemas más habituales en los departamentos de Alimentos y Bebidas es que las pérdidas no suelen aparecer de forma repentina. Por el contrario, se acumulan poco a poco a través de decisiones operativas que terminan afectando a los márgenes. Entre los errores más frecuentes se encuentra una oferta gastronómica que ya no responde a las necesidades del huésped actual. Cartas diseñadas años atrás y que no han sido revisadas provocan una menor penetración del servicio, un ticket medio insuficiente y dificultades para que el equipo comercialice correctamente la propuesta.
Otro factor determinante es la gestión del personal. El departamento de A&B suele concentrar una gran parte de la plantilla del hotel. Cuando los turnos no están adaptados a la demanda real de desayunos, eventos o servicio de habitaciones, los costes laborales aumentan de forma considerable y afectan directamente a la rentabilidad en A&B. A ello se suman problemas relacionados con el control de mermas y escandallos, que en muchos establecimientos siguen sin actualizarse periódicamente.
También existe un importante margen de mejora en la gestión de banquetes y eventos. Según el informe, esta área suele ser una de las más rentables del departamento, pero con frecuencia se administra de manera reactiva, sin estrategias comerciales definidas ni estructuras tarifarias optimizadas. Del mismo modo, muchos responsables de A&B dedican la mayor parte de su jornada a resolver incidencias operativas, lo que les impide analizar resultados o planificar mejoras a medio plazo.
David Basilio, Director de Operaciones de Linkers Consultoría de Hostelería, resume esta situación afirmando que: «El problema más habitual que encontramos en los departamentos de A&B no es falta de talento ni de ganas. Es que el responsable lleva años apagando fuegos sin tiempo para preguntarse si el edificio está bien construido.»
Los elementos que distinguen a un departamento de A&B rentable
La consultora señala que los departamentos que obtienen mejores resultados comparten una serie de características comunes. La primera es una oferta diseñada mediante ingeniería de menú, donde cada referencia tiene un coste calculado, un margen definido y una función estratégica dentro de la propuesta gastronómica. Esto permite orientar las ventas hacia los productos más rentables y construir un ticket medio más eficiente.
Otro aspecto fundamental es el control permanente de costes. Tanto el gasto en materia prima como el coste de personal deben revisarse de manera continua para detectar desviaciones antes de que se conviertan en un problema estructural. Asimismo, la planificación de turnos debe responder a los patrones reales de ocupación y consumo del establecimiento.
La estrategia comercial aplicada a banquetes y eventos también desempeña un papel clave. Contar con paquetes bien diseñados, tarifas sólidas y márgenes claramente definidos ayuda a mejorar la rentabilidad en A&B y evita que determinadas personalizaciones reduzcan los beneficios del servicio.
Por último, Linkers destaca la importancia de que el jefe de departamento disponga del tiempo necesario para liderar. La organización interna debe permitir que una parte significativa de su jornada se destine a formación, análisis de resultados y mejora continua.
Según Marianela Olivares, Directora General de Linkers Consultoría de Hostelería: «Cuando entramos en un hotel y vemos al jefe de A&B haciendo el inventario a las once de la noche, ya sabemos dónde está el problema. No en él. En cómo está organizado el departamento a su alrededor.»
El diagnóstico y los indicadores que pueden cambiar los resultados
La consultora considera que muchos departamentos llevan años funcionando con ineficiencias porque nunca se ha realizado un diagnóstico exhaustivo de su actividad. Analizar qué ingresos genera cada punto de venta, cuánto cuesta operarlo o qué porcentaje de huéspedes utiliza los servicios de restauración permite identificar rápidamente los principales focos de pérdida.
David Basilio explica esta realidad con una reflexión clara: «Los hoteles que más han mejorado su rentabilidad en A&B no son los que han hecho una reforma o cambiado de chef. Son los que por primera vez se sentaron a mirar sus propios números con honestidad y tomaron tres o cuatro decisiones que llevaban años pendientes.»
Entre los indicadores que deberían revisarse semanalmente figuran el coste de materia prima sobre ventas, el coste de personal, el ticket medio por punto de venta, el índice de penetración de los servicios de restauración y el margen bruto global del departamento. Estos datos permiten actuar con rapidez y tomar decisiones fundamentadas.
Para Marianela Olivares, «Un jefe de A&B que no mira sus números cada semana es como un piloto que no mira los instrumentos. Puede que todo vaya bien. Pero cuando algo falla, ya no hay tiempo de reaccionar.»
La buena noticia es que existe un amplio potencial de mejora. Según la información aportada por Linkers, los hoteles que han trabajado con método, análisis y una estrategia adecuada han conseguido incrementos de entre ocho y quince puntos en sus márgenes de A&B en periodos de entre doce y dieciocho meses, sin necesidad de realizar grandes inversiones.
Más información: linkers.es y hosteleo.com
